Selbstorganisierte Teams

Menschen organisieren sich immer selbst. Im Arbeitskontext sind selbstorganisierte Teams seltener anzutreffen. Das liegt daran, dass viele Organisationsstrukturen die Selbstorganisation verhindern. Klassische funktional hierarchisch organisierte Unternehmen hebeln die Selbstorganisation durch klar verteilte Verantwortung und Hierarchieebenen aus. Und doch sehen wir eine starke Entwicklung hin zu selbstorganisierten Teams. Gerade im Kontext von New Work oder agilen Arbeitsweisen beschäftigen sich immer mehr Teams und ganze Organisationen mit der Selbstorganisation. Was sind also selbstorganisierte Teams?

Was sind selbstorganisierte Teams?

Selbstorganisierte Teams sind keine neue Erfindung. Agile Arbeitsweisen basieren auf selbstorganisierten Teams – insbesondere Scrum. Hier heißt es im Scrum Guide 2020: “They are […] self-managing, meaning they internally decide who does what, when, and how.” Und weiter: “They [Scrum Teams] are structured and empowered by the organization to manage their own work.”

3 wichtige Charakteristika sind:

1️⃣ Verteilte Verantwortung

Selbstorganisierte Teams tragen selbst die Verantwortung. Anders als funktional hierarchisch organisierten Teams, bei denen die Führungskraft (Teamleiter:in oder Abteilungsleiter:in), die gesamte Verantwortung trägt, tragen in selbstorganisierten Teams einzelne Personen die Verantwortung. Verantwortungsübernahme bedeutet auch Entscheidungskompetenz. Einzelne Personen im Team können und sollen auch entscheiden. Hier wird die klassische Führungskraft nicht mehr als Entscheidungspunkt benötigt.

2️⃣ Definition der Arbeitsweise 

Die Selbstorganisation bringt auch die Entscheidung über die eigene Arbeitsweise mit sich. Viele Teams entscheiden sich in der Selbstorganisation auch für agile Arbeitsweisen, wie Srum, Kanban oder die Arbeit nach Design Thinking. Dadurch schaffen es Teams eine für sie passende Arbeitsweise zu definieren und erzeugen mehr Zufriedenheit bei ihrer Arbeit.

3️⃣ Klare Rolle

Anders als in hierarchischen Organisationen, müssen in der Selbstorganisation Rollen klar definiert sein. Im Zweifelsfall gibt es niemanden an den Themen „hochskaliert“ werden können. Daher bedeutet Selbstorganisation auch immer Klarheit. Definierte Rollen beinhalten dabei in der Praxis folgende Bereiche: Verantwortungsbereich, Entscheidungskompetenz, Prozesse und Aufgaben. Dadurch ist dem Team klar, wer für was zuständig ist.

Voraussetzung für selbstorganisierte Teams

Die Arbeit in selbstorganisierten Teams bringt ganz andere Voraussetzungen und Anforderungen mit sich als die Arbeit in klassischen hierarchisch organisierten Unternehmen.

Mitarbeiter:innen erhalten mehr Verantwortung und Freiheit zur Gestaltung und Führungskräfte nehmen eine andere Rolle wahr. Das bedeutet auf beiden Seiten eine große Veränderung. Der Weg zur Selbstorganisation ist also ein Prozess.

Wichtige Faktoren zum Gelingen sind:

Selbstorganisation verändert die Kultur von Teams oder auch ganzen Organistionen.  Und das passiert nicht von heute auf morgen. Die Arbeit in der Selbstorganisation ist immer ein längerer Prozess der Veränderung.

Chancen der Selbstorganisation

Selbstorganisation kann vielen Teams oder auch ganzen Organisationen sehr viel ermöglichen. Gerade in komplexen Umfeldern, wenn eine einzelne Führungskraft schon lange nicht mehr der:die Fachexpert: in ist, hilft die Selbstorganisation bessere Entscheidungen zu treffen. Entscheidungen werden somit dort getroffen, wo sie auch anfallen. Das führt zu viel schnelleren Prozessen und auch die Reaktionszeit bei Veränderungen ist deutlich kürzer.

Wir haben oftmals beobachtet, dass Selbstorganisation das Engagement und die Motivation steigert. Mitarbeiter:innen erhalten Verantwortung und Gestaltungsspielraum und das steigert das Commitment. Die Verantwortlichen können ihren eigenen Impact auf das große Ganze besser greifen.

Herausforderungen von selbstorganisierten Teams

Die größte Herausforderung ist, dass nicht jede:r Verantwortung im gleichen Maße übernehmen möchte. Und das ist auch erlaubt. Das kann schnell zu Druck bei Mitarbeiter:innen führen, wenn andere die Erwartungshaltung haben, dass alle gleich viel Verantwortung tragen. Wir empfehlen Teams und Organisationen hier, dass sie die Rollen klar definieren. Nicht jede Rolle braucht einen großen Verantwortungsbereich.

In der Selbstorganisation verändert sich die Rolle von Führung. Es tritt vielmehr eine verteilte Führung ein. Das bedeutet für die bisherigen Führungskräfte eine große persönliche Veränderung ihrer bisherigen Rolle. Führungskräfte nehmen in der Selbstorganisation häufig die Rolle eines Servant Leaders wahr.

Unklare Rollen oder Verantwortungsbereiche führen in der Selbstorganisation schnell zu Spannungen. Selbstorganisation bedeutet mehr klare Prozesse, Regeln und auch mehr Vertrauen. Was in der klassischen Organisation über die Hierarchie geklärt werden kann, erfordert in der Selbstorganisation einen prozessualen Ansatz.